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　　自从可口可乐宣布取消CMO（首席营销官）、设置CGO（首席增长官）开始，越来越多的公司开始设置CGO职位。

　　的确，正如我在企业中担任高管时感悟到的，战略规划部变成了企业计划经济的核心部门，他们要么更多地在研究“做什么”，而不是“怎么做”；要么干脆弱化成一个投资部门或者计划与管控部门，工作并不直接指向“增长”。

　　CMO的角色则可能更加尴尬，有人调侃说CMO的M应该从Marketing变成Money user，首席营销官其实就是“首席花钱官”，他们握有大笔的广告、公关和市场研究预算，但是缺乏战略整合能力，钱花了不少，但是未能指向战略增长。

　　营销的核心应该是作为一种市场增长战略，成为公司业务增长的核心引擎，这才是菲利普·科特勒定义的营销——创造卓越的客户价值和公司价值。

　　那么CMO应该如何升级？如何才能变成CGO？

　　依据我们多年用市场战略服务CEO的经验，以下八大能力是CGO要具备的。需要说明的是，关于企业业务增长，可以从很多维度，比如财务上通过杜邦分析找出可以改善的空间、对业务流程进行重组、改变激励模式并赋能于员工。但是聚焦到市场，我更认为CMO升级到CGO的核心在于“建立基于市场增长的战略”。我把这种首席增长官也叫做“首席市场增长官”，以此区别这个角色与公司内其他角色对金融和运营操作的不同。

　　能力一：设计市场增长战略蓝图的能力

　　我给很多公司的CEO做顾问，发现目前CMO和CEO对接时，CMO极其缺少市场增长蓝图的构建能力。什么叫市场增长战略蓝图？就是用一张纸说清楚公司市场增长的来源、逻辑、结构的对应关系。比如，具体到一个零售店，其市场增长来源比较简单：新客户的获取能力、老客户的维护能力，以及客户钱包份额的扩展，基于这三项指标可以不断分解，形成一张整体的市场战略增长图。

　　再以一家O2O互联网公司为例，其核心目标是迅速提升GMV (Gross Merchandise Volume商品交易总量)，作为这个企业的首席增长官，第一步应该把基于市场增长可能的各个维度列出来，并通过构建这些维度的关系，形成市场增长地图，比如“结构化增长”和“非结构化增长”，而“结构化增长”还可以分拆出多个维度，包括“获取更多用户”、“锁定用户”和“经营用户价值”，其中每个指标都可以再次拆解，不断细化后，才知道具体的市场工作到底指向地图中的哪个维度，市场费用指向的目的是什么，要达到什么效果。这张市场增长地图，就好比一场战争的作战地图，如果缺少它，很容易陷入“不审时则宽严皆误”。

　　能力二：协助CEO定义公司的增长向量

　　什么叫做公司的增长向量？我们可以把它理解为公司增长的远景及对公司业务本质回答的集合，这是一个CEO要面对的问题，但是CGO需要理解这个问题，更要帮助CEO甚至董事会定义公司的增长向量。比如对自己公司未来竞争地位的定义：做行业的领导者、颠覆者，还是跟随者，或者是利基者？

　　以德国波恩-莱茵河边上的大量制造业企业为例，它们增长的核心在于做强，在于传承最好的制造业技能，所以这个地区很少出现靠并购增长的大型企业，甚至很少有上市公司，这种公司被管理学家西蒙称之为“隐形冠军”。而另一些企业不一样，比如百度最近把自己定义为“人工智能”公司，腾讯提出“连接一切”，这些对商业本质的定义，都直接决定了CGO应该规划的公司增长方向和资源投入重点。

　　能力三：连接环境增长的爆发点

　　管理学家大前研一说，竞争战略的核心在于3C（公司、客户、竞争者）相互之间的博弈空间，而这三者之间的空间又受到竞争环境的影响。和以前不同的是，在当今数字化连接的时代，这种颠覆性的影响变得如指数级般扩大。CGO要帮助CEO审时度势，洞察行业变化的轨迹。行业变化的轨迹可以从两个变量上做出界定，即核心资产有无受到威胁、核心业务有无受到威胁。

　　宝钢洞察到自己的核心资产——原有的宝钢销售渠道，逐渐被互联网侵蚀，所以开始投资新的互联网平台进行钢铁交易；摩拜单车一夜之间兴起，变成满足用户交通出行需求最后1-3公里的补充时，滴滴果断参与，成为战略投资者。另外，更重要的是能获取“消费者行为比特化”后可以追溯到的数据，今天的收购和以前最大的不同是，原有的收购更多是资产的并购，而现在则可以通过交易数据并购“趋势”、并购“人群”、并购“品牌”，这些增长维度都是数字连接后带来的新视角。

　　能力四：挖掘需求再生的增长机会

　　现在有一种说法是“需求已死”，中国市场与以前不一样的是，现在进入了一个供给丰饶的消费社会，当需求已经被原有的厂商高度满足时，应该如何推动市场增长？很重要的一个角度在于重新定义市场、消费者及价值主张。太阳马戏团通过马戏团+视觉演绎体验重组整个价值曲线。菲利普·科特勒提出的“水平营销”是一种系统的需求再生增长手段，变换一个角度，可以得到无穷的增长空间。

　　能力五：构建客户资产的杠杆性增长

　　顾客终生价值（Customer Lifetime Value）指的是每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。大多数企业主要的营销策略就是要不断考虑：到底哪些客户关系值得企业维持，哪些不值得。因此，企业要对顾客数据进行更加精细的研究，更加精确地测量出顾客终生价值。

　　例如加拿大Sears连锁零售集团，在对自己的顾客数据库进行整理分类，研究消费者购买行为和购买潜力时发现：只通过邮寄目录购物的消费者平均每年的购买金额为492美元，只通过商场购买的消费者平均每年的购买金额为1020美元。而令他们吃惊的是，那些既通过邮寄目录同时也亲自前往商场采购的顾客，平均每年的购买金额为1883美元。这个发现使得Sears连锁零售集团的管理者决定调整自己的营销战略，在所有连锁店的入口、出口、顾客流通量比较大的地方和收银台旁边等位置，都摆放精美的邮寄目录和邮寄订单。这个小小的举动，第一年就使得Sears连锁零售集团的销售额增长了2.5亿美元。

　　对B2B企业而言，客户价值的管理则更为重要。

　　能力六：规划品牌资产的全景增长

　　这篇文章涉及的品牌增长更多关乎CGO的层面，因为企业CMO谈品牌更多谈到的是品牌价值管理，比如品牌如何定位、品牌形象如何设计、品牌如何整合传播等，但是CGO层面的视角可能不一样，既要关注品牌基本要素，还应该上升到“品牌资本家”的高度，对品牌资源进行重组，比如能否有效构建公司品牌（而非产品品牌），如何设计公司品牌的架构（比如应该增加或减少几个品牌，这些品牌和母品牌之间构建何种资产呼应关系），如何针对新的裂变需求构建新的品类品牌（如阿里巴巴从淘宝中分离出天猫），再往上走，还有基于品牌的并购、品牌融资、品牌延伸、品牌金融化等。

　　能力七：改革供给侧创造新的增长

　　营销有4P，但真正落实到企业中，营销部门可能连第一个“P”（product产品）都管理不了。这说明原有的营销组织中，市场与研发完全脱节，营销部门更多承担了把研发出来的产品卖出去的任务，甚至只是宣传出去，这也是营销缺乏战略化职能的症状，同时也是“市场驱动”和“驱动市场”的区别。营销作为增长战略有没有帮助企业改革供给侧？有没有通过水平营销的思维，参与到企业产品、服务的设计中，构建跨界产品？有没有通过真正精准化的定位战略，改变目标消费人群的心智，让产品更好地进入他们的生活？有没有通过有效的市场调研和大数据分析，挖掘消费者的痛点，将痛点融入到产品中，打造爆品？以增长的思维改革供给侧，以市场为入口改造产品供给，也是CGO重要的核心能力。

　　能力八：实现触达与交易效率的提升

　　首席增长官的职能核心是“增长”，所以要从战略全景观察公司从产品、服务交付给客户的过程中，哪个环节出现了问题，全面关注客户的后续发展态势。以最近现象级的案例百雀羚刷屏的内容营销为例，如果CGO判断公司交易效率不足的关键是“品牌知名度”不够，那么这场营销战役打得就很对，180万元的投入换来了超过1亿的关注量；但如果判断公司交易效率较低的问题不在于品牌的知名度，而恰恰在于拥有较高知名度的情况下交易度低，那么需要 seo 打通的环节可能就是电商的转化率了。所以交易效率的提升和市场战略的目的是一脉相承的。

　　以上是CMO升级到CGO需要掌控的八项核心能力。换一个方式看，CGO的核心在于业务增长，这个职位既需要整合原有CSO（首席战略官）的战略资源布局思维，又需要整合CMO对消费者的深入洞察，还需要整合CDO（首席数据官）对数据和互联网的偏好。总而言之，CGO既要有宏观判断的能力，又要有微观操盘的能力，可谓十八般武艺俱全。当然，所有的一切都必须指向增长，CGO确实是企业今天最需要设置的职位。其实，这也正是科特勒咨询集团帮助企业构建的核心价值。

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